Paul McKaughan
不久以前，在一個宣教領袖的會議中大家討論「宣教士離職」這個熱門話題。
當我們發現這班人其實都是由於不同原因曾經離職的，大家不禁啞然失笑。我們每個人均已離開了當初出道時的崗位。我們已不再做起初蒙召宣教時以為神呼召我們作的。不錯，我們都曾經做過宣教士，但現在我們當起宣教學講師、機構主管，或同工。我們這些離職者算不算是"失敗"了呢？
我們大多都曾讓認識我們的人失望過。我們的差會也許因我們離開工場而煩惱，視我們"手扶犛"而往後看。有時，不但離開工場，更離開了差會！有些更是在不太平順的情況下離開的。這情況宣教學上稱為「磨損」。心裏面留下情緒和屬靈上的疤痕，有待聖靈和基督的身體去撫平、醫治。
哪裏出了問題？
多年前我從Kepner & Trey 的書【Rational manager】（合理的經理）中讀到：常常我們太快跳進結論中，宣告問題出在何處，然後又大刀闊斧地試圖解決這個被莽下定義的「問題」。結果，我們只是改變了表徵而未解決真正問題。
這一來，只有把問題複雜化，而真正問題仍在。作為一個宣教隊伍，我們處理同工離職也像上述一樣。該書作者強調：唯有找出及定位問題癥結，才能真正解決問題。問題者，非常態也，非所冀望也。
我承認我提出的疑問比我知道的答案多。首先我要問：現今的宣教士常態是什麼？是不是一如35年前我開始宣教那樣？我們是否先入為主地視100年前的宣教士形像為常態？那時候要坐船數個月才抵達工場。同工罹病和致死的比率極高，存活者可能一直幹下去，多年不回祖國。
反觀今日，交通便捷，社會上事業多元化，教會牧師更換頻繁，這些會否影響著「何謂正常的宣教壽命」的定位？
我以一個多年從事宣教事工，累積了不少經驗的人，試從主管，從北美人的角度看普世宣教，提供下列的反思：
何謂常態？
要定義何謂常態，必先列出標準。什麼是正常的宣教事奉任期？對我的兒子們，常態不是說一生只在一個公司或一個行業中工作。我那作工程師的兒子不斷的換工作、換職位，每次都獲得進昇和加薪。我另一個兒子是全時間事奉者，他也搬過好幾次以吸取多元化的經驗和事奉技巧，使他能夠資格在他選擇的工場勝任領導者。因此，若要正確地檢討宣教士離職的原因，我們必須釐定何謂「正常宣教士」的準則。
許多差會和差會系統仍堅持著早已過時的標準模式。這些模式對現今教會和社會已屬不正常和不重要的了。這老套只適合我們一小撮人，但我們還是強加於宣教士身上，用來測量他們的事奉。
我並不是說不再需要有人長期委身於同一工場、同一機構，也不是說工場上不再需要有豐富經驗的資深專家；他們通曉當地文化，已和當地人建立了互相信任的關係。關鍵不是那些，而是在於不能再以「長宣」作為唯一的宣教士成功的標準，來量度所有的離職情況。
問題的探究 - 非常態的三個例子
了解問題，首先要說出個案是如何地離開，或不合乎常態。下面
個案一：
一位受過豐足訓練，十分精英的宣教士，也曾通過嚴格的篩選，用了許多個月的時間來募款，在工場學會了語言和文化。待了三年之後，第一任期將完時，他下結論說宣教不是神要他做的，他收拾行裝回家去了。
個案二：
一個宣教家庭在工場事奉了二至三期，對工場的掌握，對當地教會領袖的影響，已到了高峰的地步。這家人決定長期回家鄉，因為孩子正需要進高中和大學，他們又需要照顧年邁的父母，又或許宣教士發現他在家鄉有更能發揮他專長的事奉等著他接手。他們的驟然離去，使工場留下一個空洞，缺少了成熟和有功效的領導者。
個案三：
這位女宣教士的焦躁不安日益加深，她覺得不論在工場或是母國差會，都未能滿足她一部份的需求。她正朝著與差會不同的方向在長進和發展，她疲於應付家長式，甚至是高壓式的差會行政。行政上規定她在述職時，必須用大部份時間來募款或參與其他事務，這都是她覺得與她的恩賜和蒙召不相干的。
上述三個案的共同點是：宣教士都表達著他們是順從神的帶領，他們是跟隨主，他們都不是故意反叛，而是尋求如何順從主。
其實，這不正像他們當初蒙召宣教一樣，感覺神的呼召？我們長久以來都在思索如何形容這一類的問題。三個案相同的底線是：他們在比教會或差會預期較早匆匆離開了工場。
是什麼？哪兒？何時？
現在來到了解這問題的第二步：決定是什麼出了問題？什麼不是問題？問題出在哪兒？問題始自何時？這樣分析完成，才能找出原因，並且有望找出解決之道。
個案一：
他是犯了可信性的問題 - 他在第一任期內或即將完成時離開工場，這是「管家」的問題。宣教士花了很長時間勞頓，他讀神學以及宣教訓練，學語言，學文化等，花費了巨大的資源，而他竟在未能滿足教會因為他所支出的經費和努力的期望之時，便結束了工場事奉。
個案二：
是對整個工廠和宣教群體決策上的損失。雖然，這位宣教士是在許多個人的合理的原因之下離開的。
個案三：
是宣教士與差派者兩者之間看法分歧而且無法協調，是期望的錯誤。離職本身，宣教士看見的是神在許多不同環境下的步步引領，而差派者看見的同樣那些環境因素，都解析為宣教士的失敗。
現在我們來看「磨損」開始於什麼時候，又是在什麼時候才被發現？容我再強調，三個個案都不是故意地反抗神，或減少他們對神的委身；也不是放棄遵從大使命，而是遵行主命的方式和場所改變了。
發生在哪裏？答案是世界各地都有；各類的宣教機構都有；並不侷限於某地區或某類型的事工。北美的教牧一樣有「磨損」的情況，教牧離職以另外的方式成就生命的目標。
最後，我們來看看教會歷史中何時發現「磨損」？我認為聖經中就有。徒13:5, 13說到馬可的經歷。至少，馬可要換另外一個宣教團隊。但經過一段時日（15:36-40），連因他而和同工分手的使徒保羅，也看見這位提早離職者長進了，變成十分可貴了（提後4:11）。
「磨損」的情況始自宣教運動的開頭。到了今日，宣教的環境不再一樣。我們對過去宣教歷史的真實情況也模糊。以前，宣教士傷亡主要是健康因素，而今日，主要的因素是心情上的，環繞著宣教士及其家庭的一些認知需要。
「磨損」這問題有多嚴重？沒有人知道。在某些工場和機構，宣教士「磨損」離職已嚴重威脅著整個宣教群體。在另一些工場，「磨損」是宣教士離職的許多負面原因之一。不管如何，「磨損」是耗費教會資源的，是令西方宣教士們大受虧損的。
為「磨損」下定義：當宣教士因工場管理上失策，不真實的過高的期望，在系統中被折磨，個人失敗，或因其他個人原因，而提早離開工場，（比差會或教會預期為早），稱之謂「磨損」。
因著磨損，宣教士不但看自己是個失敗者，他也負面地看那一間差會以及宣教運動本身，那才是最可惜的。
磨損的一些成因
是什麼導致宣教士磨損和離職？我們聽見說「今日的宣教士不太夠資格，他們脆弱，未能承受壓力，靈命不成熟….等等，這些是合理的假設而已。哪一代不是以這樣的偏見來看他們的繼承者？這成見的背後含義是「我們年紀大些的已付上巨大代價，事奉也已獲肯定，而你們年輕人還早哩！」當然，做成現今一代宣教士較為不成熟會自私是有其他原因的。
其中一原因是工場離家鄉較近，交通發達，方便往返，國與國之間的地理距離不再是障礙了。開車橫渡美、加，巴西或印度，比坐飛機到地球最遠的另一端來得慢。（在100年前那真不可思議）今天，在24小時內，我們可以飛到地球上任何一點。教會弟兄姊妹也不再認為遠距離會有多大的不方便。對大多數人，遠近距離幾乎是不值一提的。
宣教士不再是很「遙遠」，他們也不再是那麼不一樣。比起宣教工場，我們西方大城市是同樣地，或更甚地充滿需要。我們（西方）從電視上看到遠方第三世界是環境清潔亮麗，已不再驚訝了。因此，宣教士對回國並不覺得有什麼大不了，不像以前坐船六個月才到家。相對地，工場再不是那麼充滿刺激、神秘、催迫。
還有另一個「磨損」的原因。今天，人們不再花許多年日來學習一門技術的秘笈。他們大學或神學院畢業，就馬上要得著成就感。青年人預計自己在事業上會有數次的重大換職。他們不會耗費時日單為汲取經驗，他們以換一個工作來取得更廣泛的經驗，使他的履歷和事業背景更為壯觀。那麼，去宣教又有何不同？我們不也是鼓勵效率嗎？教室學來的不應該足夠工場應用嗎？
不幸地，為宣教宣傳者所看見的，與宣教士，即使未上工場，所理解的，是不同，是衝突的。差會對「多久」才能產生果效也有他們不切實際的看法。我們在宣教事工上定了一些清晰的期望，好過死守常態（例如四年才一任等等。）
其他與「磨損」有關的挑戰：
我越深入研究這問題，越不得不問自己：什麼才算是「磨損」？什麼才算是出了問題？如果磨損較少，是否神的國度就更擴張了？可能我們永遠無法回答這問題，但可以肯定地說：人若發現自己不適合工場或是效率低因而離開，又進入另一工作中充份發展，那麼他不能算是磨損。許多時候，這是學習的一項過程，是成長的步驟
- 使我們認識自己以及神恩賜我們去做的事。
宣教士突然決定離開工場，固然為差會和教會帶來煩惱，我們必須收拾殘局。以下是幾項有關磨損的難題：
失信的問題 -
宣教士提早離開工場是令神的兒子- 主耶穌-受虧損的。由於操守問題、不能控制的壞脾氣、劣行、情慾，等等罪行而離職，後果固然是極為嚴重，然而，大多個案卻不是這類，宣教士並未背棄所信，亦不是因德行差而羞辱主名。
疾病的問題 -
不少宣教士患病，因病離職是可以被大家接受的，不過，這也可能反映出身體未能承受長期的高度壓力。患了由壓力引致的疾病的確是一種磨損，因為可引致長期的個人創傷，失去工作能力，或被大眾看作是一種個人失敗的表徵。
在系統中被折磨 -
有些人由於恩賜、呼召和屬靈資源被誤，導致不合乎工場所需而被差會出於關心說服他中止宣教事奉，他仍心中忿忿不平，覺得差會折磨了他。許多時候，這的確是如此，是一種問題。常常，作為差會管理人，我們不去檢討又不承認機構的錯失引咎，反而逃避責任，輕易地推說是宣教士不適合我們，又成一個磨損的個案：個人是問題，行政管理上折磨同工不是問題。當這類的磨損一再出現，便是那套系統生病了，而不一定是個人問題。
上限的問題 -
因同工離職而致工場上缺少他能貢獻的技能，是另一種的磨損。因他的離去，剩下的同工承受了工作超量所引致的困難。因為人力資源被抽離而留下許多工作要去做，一些工作計劃被擱置，教會會指責差會。
但從另一個角度看，真的有「適時離職」這回事嗎？真的是磨損嗎？還是我們及我們機構過度承諾超過上限，以致當地教會過份依賴，沒有空間給突發事件？一位管理學的大師說得好：連續發生兩次的例外事件便不能算為例外。要預先策劃，在宣教工場上正是缺少策劃，沒有上限，常常決堤。
管家的問題 -
失去工人有時是反映在人力、物力上浪費。當頻頻有人離職，並質疑機構的可信性，事工是否帶足夠的挑戰（使宣教士大有果效地事奉），這是管家磨損。然而，磨損只是表徵，真正問題可能出在管理系統上。
滯留的問題 -
這是比因磨損提早離職更大的一項難題。原因出在人們不察覺工作和恩賜不配合的嚴重後果。宣教士努力去適應，委曲求全，在次理想的事奉狀態，受包庇舒適地延續工場生命，而不考慮離職。這些宣教士刻意降低事奉的標準來保持一種業績尚佳的表象。這類型是最令我們頭痛的，不論在母會或在全球各地的工場。在宣教工場上，這樣低效率，得過且過，降低標準的事奉方式，竟成為新來的年輕宣教士甚或當地同工的準繩，以他們為典範。以下是一些供大家思考的材料：
另倡新的宣教系統
前面提過，最大的磨損原因之一是系統上的。我們一向以來的系統是把所有的投資，訓練集中在前線工人身上。當眼看長期和巨大在神學、文化、語言能力，和募款時間（註：兩年或以上）的投資和培育成為泡影時，那是多麼重大的失望！請冷靜地想想：問題可能不是在宣教士個人，而是系統出了問題。就是說，一下子放進太多的人才發展努力，而未等到從他的工作和個人表現中看見他的恩賜，以及他對某一文化的適應能力。
對宣教士，他並未親身經歷過宣教生涯，因此不能夠正確地估量自己的蒙召，恩賜和事奉方式是否適合某一項宣教事工。雖然心理個性測驗可以管窺許多實情，不過，至終，宣教士在特定環境中他的恩賜和工作果效一定需要到了工場，深入的經驗才能定奪。
管理學說到這一事實，指出在用人一事上，過去表現是未來預估的最佳準繩。因此，預防和處理輕度磨損勝於等到事態嚴重。我們大可以提供一系列的短期和中期事奉體驗，讓差者和傳者及早認清宣教士（或牧者）的恩賜和能力。我們才從他已有的事工表現去衡量他，而不單靠他對未來的口頭承諾。
有位智者說過，用人應在乎他的個性品格，而不是他的技能。技能是可以學來的，品格個性卻是既定了的。當然，那麼我們大可以及早從一連串的短期工作體驗中發現準宣教士（或傳道工人）的性向和品格。然後才讓他進入第二階段：接受合適的裝備。他一生遵行大使命中逐漸地接受不同的裝備（而不是未上工場就填鴨式地裝下所有的東西。）這樣不致浪費，不致失望。
每一項短期事工都會變成這機構中的長期事工；每一項短期事工亦為自己或別的機構模鑄出極有果效的同工。當這位新丁的才智，發現他在別的機構會事奉得更好，這時機構主管不應該埋怨「磨損離職率」太高，而是看大圖畫，看見整個大使命全體同心合力培育下一代宣教人，並為他們開拓出一條更平坦、富彈性的事奉途徑，讓他們一輩子事奉主，不管在家鄉或在宣教工場上。
善用電腦科技來長線跟進一大群的年輕福音工人，紀錄他們的表現、受過的訓練、恩賜等等。各差會互連起來，訓練和跟進短期工人，使得整個大使命群體受惠於這些資料，看得見這一群年青工人的成長過程。
今日的世代是多元文化世代，地域距離已失去意義。我們可否整合一下宣教大業，著重人，而不是地域。哪裏有人（註：例如大城市中一些隱蔽群体或少數民族）。這種彈性宣教策略，容許有一部份宣教士留在國內，但仍服侍某一群體（註：例如在台灣，但服侍尼泊爾人）。我們服侍各族各民，而不一定是在遠方的各族各民。
若是循上述方向而行，那麼宣教機構必須另創一些測量工作果效的標準。我們要定何謂常態，我們的期望是什麼。有一次我坦白告訴一位差會主管：我更為擔心滯留工場而無果效的工人，甚於那些磨損和離職的數字。這也許言過物，但我真的擔心那些沒果效的工人為他自己營造一個安舒環境，而對宣教的緊迫性無動於衷。反之，那些中途離開工場的，是一些勇於嘗試發現更具果效、更屬靈、更有成就感的事主方式。比較之下，多年滯留工場的低效工人，成為下一代宣教士的攔阻，那人，才是真的問題所在。
再引用一位管理專家所言，真是當頭棒喝。他說，令每一位平凡的同工工作大有果效乃是領導者之責。當一位領導人沒有合適的量度的標準時，別的都不必談了。
當一個運作系統出了毛病時，責任乃在領導人，因為唯有他才能扭轉整個系統。容讓一兩位工作果效不大的老同工成為負面榜樣，攔阻進展，那是不良的管理，領導和屬靈管家。
我們需要一個好的宣教系統，容讓同工容易進來也容易出去，而不產生大創傷，也不馬虎浪費人力物力。我們需要一個系統使能移動沒有果效的工人，或引導他們回家另謀高就或進修。好，如果要在系統上創新，那我們需要一套新的名詞。
宣教名詞的創新
首先，「宣教士」這名詞已含著許多包袱：訓練性、資格性、專家性、甚至高人一等的精英。我們需要給他們別的稱謂，好使他們不到處被看成是專家，反而可以有自由低調地貢獻、長進和學習。他們的稱謂應表示他們是前往新德里或紐約的工人
- 和留在本地的弟兄姊妹沒什麼兩樣。同樣地愛主，同樣地對失喪靈魂有負擔。我們稱呼用一年或一個暑假，往宣教工場事奉的弟兄姊妹為「短宣」，含著次於長宣者的意味，好像他們是做一件不需要多花時日的小事。今天神的兒女應朝著一生一世向基督委身，使萬民作祂門徒的目標，善用創新、另類及創意生活方式，是前所未有的。
我們需要一個新名詞，以致不必把植堂者和培育教會者分割，亦不需分出誰是開荒者，誰是支持開荒者。過去，宣教名詞有意無意把事奉的形式分成頭等的和次等的，而實際上是沒多大分別的。今日，若有人使整個基督的身體在世上更似基督，那麼他的貢獻不下於扶植一個新的敬拜群體。
今日，有許多新的事奉方式，讓肢體們表達他們的信心，和神呼召他們去使萬民作門徒。科技、環球交通、專業裏面的彈性（註：例如在家辦工，搖控辦公室等等），給予宣教服務多樣化的途徑。我們絕不應把自己鎖定於傳統的模式，又搥胸大呼今時不比往日好。我們需要創新，充份使用神所賜的恩，在今日為完成大使命努力。
那麼，磨損真的是難題嗎？
是嗎？或許是的。但我強調比這嚴重要去面對的難題，乃是如何把宣教大業從低效率的管理，老舊的系統的轄制中釋放出來，產生新的模式。
若不能從神手中接掌新契機，不能迎接新趨勢，運用它來擴展基督的國度，那將是比宣教士個人磨損更為嚴重。
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宣教士磨損的原因探究